Eine gute Planung ist ...

Doch was ist überhaupt eine Planung?

Die Planung beschreibt die menschliche Fähigkeit oder Tätigkeit zur gedanklichen Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung eines Zieles notwendig scheinen. [Wikipedia]

Sie wird benötigt, wenn ein Vorhaben gestartet wird, um zu erfahren, was zu machen ist, wer es macht, was dazu benötigt wird und um abzuschätzen, was auf einen zukommt. Das Vorhaben kann klein oder riesig sein, für eine Person oder für ganz grosse Organisationen. Es handelt sich dabei nicht nur um Aktivitätenplanung, sondern auch um Planung der Lieferergebnisse, des Budgets, der Mitarbeiter, der Kommunikation, der Technik, etc. Eine Planung für ein Team oder eine Organisation ist schlussendlich ein gutes Kommunikationsmittel, um die Gedanken und Ideen für ein Vorhaben mitzuteilen und abzustimmen, und darum essenziell für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Mit einer Planung wollen wir steuern und koordinieren, was in Zukunft passiert. Doch wir kennen die Zukunft nicht. Wir können uns eine Vorstellung machen, wissen sie aber nicht genau. Es soll Spezialisten geben, die heimlich eine Glaskugel besitzen, die uns die Zukunft vorhersagt, sie sind aber äusserst selten. Darum beinhaltet die Planung der Zukunft Unsicherheiten - aber auch Chancen. Unvorhergesehenes wie eine Pandemie, ein Krieg oder Umweltschäden können eine Planung komplett auf den Kopf stellen. Aber auch im Kleineren, der Abgang eines wertvollen Mitarbeiters, eine Reorganisation oder eine verspätete Lieferung einer benötigten Ware beeinflusst unsere Planung. Häufig sind es aber auch schlicht fehlende Informationen, welche Einfluss auf die Planung haben.

Schnell könnte man zum Schluss kommen, dass man sich die Planung sparen kann, weil sie sowieso immer wieder ändert. Dann würde ein Team im Chaos landen. Eine Planung reduziert Komplexität und gibt Orientierung, welche für die Zusammenarbeit grundlegend ist. Doch es gibt grosse Unterschiede bei der Planung. Viele Planungen sind wenig zielführend und ineffizient, starr und kompliziert, zu wenig oder zu fest detailliert, etc. Oder einfach zu wenig passend oder zu wenig abgestimmt. Welche Aspekte, die zur berücksichtigen sind, um aus einer durchschnittlichen eine gute Planung machen, versuche ich hier aufzuzeigen.

Doch welche Typen von Planungen gibt es überhaupt? Unzählige! Viele denken vorerst an einen Zeitplan. Projektleiter auch an einen Projektstrukturplan. Weiter gibt es: Betriebsplan, Entwicklungsplan, Finanzplan, Flugplan, Geographischer Plan, Implementierungsplan, Installationsplan, Masterplan, Montageplan, Produktionsplan, Ressourceneinsatzplan, Strategischer Plan, Umsetzungsplan, Verkaufsplan, Unternehmensplan, etc.

Zusammengefasst sehe ich folgende praktischen Merkmale für eine gute Planung, welche im Folgenden beschrieben werden. Diese sind:

• Zielorientiert
• Zweckorientiert
• Angemessen detailliert
• Strukturiert
• Vorlagen basiert
• Toolbasiert
• Adaptiv

Häufig werden bei einer Planung die notwendigen Aufgaben definiert, diese in eine Reihenfolge gesetzt und den Zeitaufwand und die Dauer berechnet, um die Aufgaben abzuarbeiten, fertig. Viele Wege führen nach Rom. Wenn ich aber das eigentliche Ziel nicht kenne, gehe ich los und lande vielleicht anstatt in Rom in Milano, Neapel, Wien oder New York. Entsprechend habe ich schon so viele ziellose Pläne und Prozesse gesehen.

So weit so klar. Doch wie komme ich zu einer zielorientierten Planung? Die zielorientierte Planung benötigt zwei aufeinanderfolgende Schritte, a) die konkrete Zielsetzung und b) die Festlegung der benötigten Schritte/Aufgaben, um das Ziel zu erreichen. Im ersten Schritt soll man immer zuerst definieren, was zu erreichen ist, also das eigentliche Ziel.

1. Was ist mein Ziel?

Das Ziel kann ein Ort, ein Ergebnis oder ein Ereignis sein, das ich zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen will. Ein Ziel benötigt auch immer eine bestimmte Charakteristik, um es konkreter zu machen. Ich will bis Ende Jahr ein Konzept haben, genügt nicht, weil es zu schwammig ist. Als Ansatz hilft der bekannte SMART-Ansatz (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert). Um ein Ziel spezifisch zu machen, hilft es, das Ziel in Unterziele und/oder sogar in Lieferergebnisse herunterzubrechen und dazu messbare Anforderungen zu formulieren.

2. Wie erreiche ich mein Ziel?

Erst dann in einem zweiten Schritt modelliere ich, wie ich zu diesem Ziel komme, also die Aufgaben und deren Reihenfolge, welche benötigt werden, um dieses zu erreichen. Bei grösseren Abläufen würde ich zuerst in für das Ziel benötigte Schritte und diese dann in Aufgaben und Aktivitäten zu planen. Mir persönlich erscheint es wichtig, dass hier die richtigen Fragen gestellt werden, um diese Zielorientierung zu bekommen. Zum Beispiel:

• "Was ist zu tun, um das Ziel zu erreichen?" anstatt "Was werden/wollen wir machen?"
• "Mit welchen Aktivitäten erreichen wir das Ziel?" anstatt "Wie sollen wir die Aufgaben auf das Ziel ausrichten?"
• "Welche Aufgaben führen uns zum Ziel?" anstatt "Wie erreichen wir mit Prozess/Ablauf ABC das Ziel?"

Oben habe ich den Aspekt einer zielorientierten Planung beleuchtet. In diesem Teil widme ich mich der zweckorientierten Planung. Was ist der Unterschied?

Ist das Ziel vorhanden können wir den gerichteten und effizienten Weg dahin planen, zum Beispiel wenn wir nach Rom wollen, von mir zu Hause zum Flughafen, dann mit dem Flieger nach Rom, und dann mit dem Taxi in die Innenstadt. Für eine Geschäfts- oder Städtereise mag das sicher Sinn machen, auch wenn die Benützung des Zuges anstatt des Fliegers umweltgerechter wäre, weshalb die Planung bereits angepasst werden könnte.

Ist aber der Wunsch, eine Pilgerreise nach Rom zu machen, geht der vorgeschlagene Plan gar nicht. Stattdessen sollten passende Wanderwege, kürzere Abschnitte und Übernachtungsmöglichkeiten unterwegs gefunden werden, bestückt mit Abstechern zu speziellen Orten.

Dieses Beispiel zeigt, dass es nicht nur das Ziel (Was soll erreicht werden?) und die dazu benötigten Aufgaben (Wie soll das Ziel erreicht werden?) braucht, sondern auch den Zweck (Wozu machen wir das?). Der Zweck beschreibt den Sinn oder Beweggrund, den eine Handlung, ein Vorgang oder eine andere Massnahme haben soll. Im Geschäftskontext beschreibt der Zweck den Nutzen für das Business und verbindet strategische Ziele mit dem Projekt. Entsprechend empfehle ich den Zweck aus Sicht des Kunden resp. des Business zu formulieren.

Zusammenfassend wird im Projekt idealerweise in dieser Reihenfolge geplant und abgeleitet:

1. Wozu? Der Zweck.
   Beispiel: Der Kunde soll möglichst einfach und verständlich ein weiteres Sparkonto im eBanking eröffnen können. Damit können wir die Zielgruppe der älteren Personen erweitern (strategisches Ziel).
2. Was? Das Ziel/die Ziele zu diesem Zweck.
   Beispiel: Eine neue, benutzergeführte, verständliche und gut lesbare Funktion zur Eröffnung eines zusätzlichen Sparkontos im eBanking mit max. 5 Schritten wird bis April 2024 im bestehenden eBanking angeboten.
3. Wie? Die benötigten Schritten und Aktivitäten, um das Ziel zu erreichen.
   Beispiel: Aufsetzen eines agilen Entwicklungsteams mit Product Owner, Scrum Master und Engineers und unter Einbezug von UX-Spezialisten und Vertretern der Zielgruppe; Definition des Backlogs mithilfe des Design Thinking-Prozesses; Produktentwicklung in Sprints.

Viele Pläne sind entweder zu tief oder zu wenig detailliert. Eine generelle Anweisung dazu gibt es jedoch nicht, sondern verschiedene Faktoren müssen berücksichtigt werden, welche das Vorhaben charakterisieren:

• Art - Es gibt bestimmte Vorhaben, wo zwingend präzise und bis ins letzte Detail geplant werden muss. Dies zum Beispiel, wenn Sicherheit einen hohen Stellenwert hat. Auf der anderen Seite, wo mehr Kreativität zum Zuge kommen soll, müsste grösseren Spielraum zugelassen werden.
• Komplexität (siehe Cynefin-Framework) – Bei einfacheren Vorhaben, wo der Ablauf und das Endresultat gut abschätzbar sind, kann sehr detailliert geplant werden. Je höher die Komplexität des Vorhabens, desto weniger tief sollte die Granularität sein. Ein chaotisches Vorhaben kann nicht geplant werden.
• Fähigkeiten der Zielgruppe – Wenn die Personen, welche den Plan ausführen sollen, eine geringe Kompetenz dazu besitzen, muss detaillierter geplant und klare Anweisungen gegeben werden (zum Beispiel Aufbau eines IKEA-Möbels). Die Kompetenzen liegen in diesem Fall vor allem bei der Planungsgruppe und weniger bei den Ausführenden. Umgekehrt, wenn die Kompetenz vor allem bei den Ausführenden vorhanden ist (zum Beispiel bei einem Entwicklerteam), kann grober geplant und die Umsetzung den Fachleuten überlassen werden. Eine zu detaillierte Planung wäre hier kontraproduktiv und würde einschränken.
• Zeitrahmen – je zeitlich näher die Aktivitäten eines Plans sind, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser zutrifft und umso detaillierter kann dieser beschrieben werden; je weiter weg geplant wird, umso weniger ist er vorhersehbar und entsprechend grober soll ein Plan sein. Hier müssen jedoch mit fortschreitender Zeit weitere Teile der Planung, welche dann näher rücken, detaillierter beschrieben werden. Es entsteht eine rollende Planung.

Um ein Vorhaben zu planen, ist eine sinnvolle, der Problemstellung angepasste Struktur sehr hilfreich. Struktur beinhaltet sowohl die Aufbau- und die Ablauforganisation um mit vordefinierter Zuständigkeiten und Entscheidungen Komplexität zu reduzieren [Helmut Willke, Systemtheorie].

Ein bewährtes Instrument ist der Projektstrukturplan (PSP / Englisch: Work Breakdown Strukture (WBS)). Das Ziel des PSP ist die strukturierte, hierarchische Abbildung sämtlicher Aktivitäten eines Vorhabens. Nach DIN-Norm 69900 gibt es drei Gliederungsarten (Orientierungen) im PSP:

• Die funktionsorientierte Gliederung fragt nach Funktionsbereichen der projektausführenden Organisation. Im Vordergrund steht die Art der auszuführenden Tätigkeit.
• Bei der objektorientierten Gliederung steht das Produkt selbst im Vordergrund. Der Projektgegenstand wird in seine einzelnen Komponenten, Baugruppen oder Einzelteile zerlegt.
• Für eine zeitorientierte Gliederung betrachtet man den Ablauf oder die Phasen des Projektes. Diese bilden dann die Teilaufgaben oder Arbeitspakete der jeweiligen Ebene.

• Als Ausgangspunkt des PSP empfehle ich den Zweck des Vorhabens einzufügen.
• Im Zusammenhang mit agilen Ansätzen würde ich die objektorientierte Gliederung mit der wertschöpfungsorientierten Gliederung erweitern. Dies ermöglicht es, Produkte den Wertschöpfungsketten zuzuordnen und dadurch deren Mehrwert zu definieren.
• Die funktionsorientierte Gliederung würde ich durch einen rollenbasierten Ansatz ersetzen.

1. Zweck des Vorhabens
2. Wertschöpfungsorientierte Gliederung
3. Objektorientierte Gliederung des Produktes in Lieferergebnisse (Ziel)
4. Zeitorientierte Gliederung in Aufgaben und Arbeitspaketen

Für mich ist das die ideale Struktur für ein Projekt, das Mehrwert liefern und kundenorientiert sein soll. Aber einmal mehr, sie muss sich der Organisation und der konkreten Problemstellung anpassen und kann deshalb mit gutem Grund von der idealen Struktur abweichen.

Warum das Rad immer neu erfinden? Zahlreiche Vorhaben wurden schon mal mehr oder weniger ähnlich durchgeführt. Das kann aus eigener Erfahrung sein, aber auch auf Erfahrungen in der eigenen Organisation oder ausserhalb basieren, beispielsweise von Universitäten, staatlichen Fachgremien, Verbänden oder Vorzeigefirmen.

Vorlagen kommen somit aus verschiedenen Quellen: Methoden, Frameworks, Modelle, ein schon mal angewendeter Plan, ein Vorschlag eines Spezialisten oder Beraters, Best Practices in der Abteilung, etc. Ein wichtiges Auswahlkriterium ist, dass die gewählte Vorlage zur Problemstellung und zur Organisation auch möglichst gut passt. Da ein Projekt per Definition einzigartig ist, findet man wahrscheinlich nie die perfekte Lösung, welche 1:1 angewendet werden kann. Meistens ist es allgemeingültiger Standard oder ein konkretes Beispiel und dient als Basis, auf der man aufbauen kann. Bei der Anpassung der Vorlage auf die eigenen Bedürfnisse muss aber beachtet werden, dass die Grundcharakteristik der Vorlage nicht verloren geht.

Es gibt mindestens vier klare Vorteile bei der Anwendung von Vorlagen:

• Die Anwendung von Vorlagen kann effizient und zeitsparend sein.
• Vorlagen sind meist bewährt. Insbesondere bei Methoden wurden die Pläne bereits hunderte Male angewendet, getestet und basierend auf den Erkenntnissen verbessert und angepasst. Dadurch erhöhen sie massgeblich die Vorhersagbarkeit eines Vorhabens.
• Bestimmte Vorlagen wie Methoden oder Frameworks sind breiter bekannt. So ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Anwender diese ebenfalls bereits kennen, was die Akzeptanz erhöht und den Schulungsaufwand reduziert.
• Die Wiederverwendung von eigenen Plänen unterstützt den eigenen Entwicklungs- und Reifeprozess.

• Passende Vorlagen zu finden und gegebenenfalls anzupassen, benötigt ebenfalls Zeit.
• Fremde Vorlagen müssen auf Fehler und Konsistenz geprüft werden.
• Man muss die gewählte Vorlage gut kennen und verstehen (lernen), um sie zweckmässig anwenden und adaptieren zu können.
• Nicht immer kann eine Vorlage genügend auf die Bedürfnisse angepasst werden. Dann müssen Kompromisse eingegangen oder die Vorlage verworfen werden.

Ganz ohne Tool wird wohl niemand mehr eine Planung machen. Mindestens file-basierte Tools wie Word, Excel oder PowerPoint oder die Pendants von Google kommen zum Einsatz. Zum Beispiel wird ein Implementierungsplan in einem Word beschrieben, ein Mengengerüst in einer Excel-Tabelle abgebildet und der Ablauf in einem PowerPoint-Dokument erfasst. Die Tabelle und die Grafik können dann in das Word eingebettet und alles aus einem Guss präsentiert werden. Vorteile für File-basierte Tools sind der Bekanntheitsgrad, die Einfachheit und der Preis.

Eine erweiterte Art der Toolunterstützung sind die Verwendung datenbankbasierter Anwendungen. Diese speichern sämtliche Daten und ihre Beziehungen untereinander in einer zentralen Datenbank. Daraus können die verschiedensten Sichten und Reports online zur Planung in unterschiedlichen Darstellungsarten wie Tabellen, Gant-Charts, Strukturplänen, Netzplänen erstellt werden. Da ein Datenelement nur einmal gespeichert wird, wird bei Veränderung des darin gespeicherten Wertes der neue Wert in allen Darstellungen korrekt angezeigt und angewendet.

Datenbankbasierte Planungstools haben viele Möglichkeiten …

• Single Source of truth
• Drill-down, Drill-up Möglichkeit
• Erweiterte Filtrierung und Sortierung
• Multi-Planung mit Verknüpfung und Abhängigkeiten
• Multi-Tasking mit gleichzeitig anschauen und parallel bearbeiten
• Ortsunabhängigkeit, weil die Daten vom Präsentationslayer getrennt in webbasierten Datenbanken oder ganz in der Cloud gespeichert werden können. Ideal bei unterschiedlichen Standorten und Home-Office
• Unterschiedliche Darstellungsarten der gleichen Daten in Tabellen und Grafiken
• Zusammenfassung in Portfolios zwecks besserer Übersichtlichkeit, Steuerung und Priorisierung
• Simulation mit verschiedenen Szenarien
• Zuordnung von Ressourcen mit Auswirkungsanalyse in Echtzeit
• Durchgeführte Änderungen können mittels History nachvollzogen werden

• Kosten für den Kauf oder die Benutzung des Tools
• Zusätzlich zum Training für Methoden wird gezieltes Tooltraining benötigt
• Bei eigenen Installationen (On-Premises) muss der Betrieb und Unterhalt, die Sicherheit und der Support sichergestellt werden
• Eingeschränkte Anwendung für textbasierte, umfassende Pläne, wie ein Implementierungs- oder Funktionsplan

• Automatisierung der Planung basierend auf Regel-Vorlagen, z.B. unterschiedliche Einfärbungen von Tasks je nach Rolle, Priorität oder Produkt, oder Auslösen einer Notifikation für abgelaufene Tasks
• Unterstützung durch künstliche Intelligenz (KI) in der Planung für z.B. für die Generierung eines Projektplanes, die Identifizierung des kritischen Pfades oder die optimale Ressourcenzuweisung

Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt. In diesem Teil widme ich mich den Vorteilen der adaptiven Planung. Adaptiv bedeutet ‘auf Adaptation beruhend; sich anpassend; anpassungsfähig’ [Duden].

Immer wieder erlebe ich es, dass eine erstellte Planung behandelt wird, als sei sie in Stein gemeisselt. Einmal erstellt, darf sie nicht mehr geändert werden. Das ist mit ein Grund, dass Pläne veralten und wirkungslos werden. Doch die Welt verändert sich laufend und das muss in der Planung berücksichtigt werden, um auf unvorhergesehene Ereignisse oder Änderungen reagieren zu können. Das können externe Faktoren wie eine Reorganisation, ein neues Produkt oder eine geänderte Regulierung, oder intern eine Budgetänderung, ein technisches Problem oder neue Mitarbeiter sein. .

Natürlich soll die Planung nicht täglich verändert werden, was zu Chaos führen würde. Gegebenenfalls können mehrere kleine Ereignisse in einer Änderung zusammengefasst werden. Aber nur mit einer adaptiven Planung ist sichergestellt, dass das Team und andere Interessengruppen auf dem aktuellen Stand sind.

Bei der adaptiven Planung sehe ich drei wichtige Aspekte, die meiner Meinung nach unterstützend wirken, sobald eine Planung erstmalig kommuniziert wurde.

1. Versionierung - Jeder geänderte Plan soll eine eigene Versionsnummer erhalten. So kann sichergestellt werden, dass die aktuelle Version verwendet wird und wenn nötig Rückverfolgungen möglich sind. Häufig wird bei der Versionsnummer unterschieden, ob es sich um eine grosse, kleine oder technische Änderung resp. Fehlerbehebung handelt, was in der Nummerierung abgebildet wird (z.B. ‘1.2.5’).
2. Änderungsbeschreibung - Diese beschreibt die Änderung gegenüber der Vorversion und beinhaltet eine verständliche, exakte Darstellung der Änderung (was hat geändert?), eine Begründung dieser (warum hat etwas geändert?) und die Auswirkung der Änderung (finanziell, zeitlich, qualitativ, etc.). Grosse Änderungen haben meist auch grössere Auswirkungen, weshalb sie einem formellen Änderungsbewilligungsverfahren unterliegen sollten.
3. Kommunikation - Ein Plan ist ein sehr wirksames Instrument der Zusammenarbeit. Jedoch muss sichergestellt werden, dass alle auf der aktuellen Version basieren. Darum muss jede Änderung nicht nur dokumentiert und zugänglich sein, sondern aktiv den Betroffenen und Beteiligten kommuniziert werden. Das kann zum Beispiel an einer regelmässig stattfindenden Statussitzung umgesetzt werden.

Eine gute Planung ist …

• … zielorientiert
• … zweckorientiert
• … angemessen detailliert
• … strukturiert
• … vorlagenbasiert
• … toolbasiert
• … adaptiv