Die Verwirrung um Projektmanagement im agilen Umfeld

Die Welt im Umbruch

Grosse Veränderungen stehen an. Die Zeit tickt schneller, Lebenszyklen von Produkten und Services werden immer kürzer. Unter anderem wird als Antwort in vielen Firmen mehr Agilität gefordert, um den Bedürfnissen des Marktes und der Kunden gerecht zu werden. «New Ways of Working» werden benötigt, Agile Mindset geformt und agiles Arbeiten gefördert. Dies hat auch direkten Einfluss auf Projekte und deren Umsetzung. Vorbei sind die langjährigen Entwicklungsprojekte, wo über Monate Anforderungen spezifiziert werden und niemand wirklich weiss, was dann wirklich am Ende herauskommt. Und wenn es dann endlich kommt, sind die Resultate bereits veraltet oder stellen die aktuellen Bedürfnisse nicht zufrieden. Auf den sozialen Medien gibt es bereits Artikel, welche das Ende des Projektmanagements heraufbeschwören, weil es durch Scrum, Extreme Programming (XP), Lean, Kanban, SAFe und Co. ersetzt wird.

Das ist natürlich überspitzt formuliert, aber die Verwirrung ist schon gross. Eine solche pauschale Aussage muss differenziert betrachtet werde. Grundsätzlich braucht sowieso nicht jedes Projekt zwingend Projektmanagement, erst wenn Komplexität und Grösse steigt, bringt es einen echten Mehrwert und die Erfolgsquote kann massgeblich gesteigert werden. Und liegt der Fokus mehr auf der effizienten Umsetzung anstatt der Entwicklung werden klassische, sequentielle Prozesse (sogenannte Wasserfallmethoden) mit passendem Projektmanagement angewendet.

Die Ursache der Verwirrung

Der Grund für die Verwirrung sehe ich in verschiedenen Bereichen.

• Begriffe wie Projekt, Produkt, Service, Projektmanagement (PM), Softwareentwicklung, etc. werden unterschiedlich verwendet und definiert. Projektmanagement ist nicht Produktentwicklung und umgekehrt deckt die Produktentwicklung das Projektmanagement nicht ab. Das sind zwei verschiedene Disziplinen mit unterschiedlichen Aufgaben, Rollen und Zielen. Diese Vermischung von Begriffen ist der Startpunkt der Verwirrung.
• Es gibt nicht nur die eine PM-Methode, sondern zahlreiche. Alle zielen auf die systematische Steuerung eines Projektes bezüglich des Managements von Stakeholdern, Integration, Ziele und Scope, Budget und Kosten, Mitarbeiter, Kommunikation, Lieferanten, und Probleme und Risiken.
  • International haben sich IPMA (International Project Management Association), PMBOK Guide und Standard des Project Management Instituts (PMI) und Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) etabliert.
  • In der Schweiz sind zusätzlich die Methode Hermes seit 1975 (!) in der Bundesverwaltung und die im Standardwerk ‘Projektmanagement’ beschriebene Methodik von Bruno Jenni vor allem in der Aus- und Weiterbildung im Einsatz.
  • In vielen vor allem grösseren Firmen gibt es zahlreiche eigene, adaptierte interne Projekt- oder PM-Methoden.
  Dabei unterscheiden sich PM-Methoden teilweise massiv, zum Beispiel fokussiert Prince2 stark auf Prozesse, während IPMA ihr Augenmerk auf Kompetenzen und PMBOK auf sogenannte Knowledge Areas legt. Ausser in Hermes unterscheiden alle PM-Methoden strikt zwischen Projektsteuerung (Projektmanagement) und Projektdurchführung (Produktentwicklungsprozess).
• Wie Produkte werden auch Methoden, Modelle und Ansätze laufend weiterentwickelt und den neusten Gegebenheiten und Erkenntnissen angepasst. Waren PM-Methoden Ende des 20. Jahrhundert sehr sequentiell und nahe bei der Produktentwicklung oder sogar mit dieser kombiniert, wurden sie um die Jahrtausendwende eigenständige Prozesse, integrierten Change Management-Aspekte, erhielten mehr einen systemischen Fokus, wandelten Prozesse zu Kompetenzen um und wurden agiler. Als Beispiel sei erwähnt, dass der PMBOK Guide und Standard des Project Management Instituts PMI seit 1996 alle vier Jahre einer Erneuerung unterzogen wird. Die siebte Ausgabe wird im August 2021 erscheinen.
  
  Jedoch hält die Aus- und Weiterbildung dieser Entwicklung nicht immer Schritt. Viele Personen machen einmal ein PM-Ausbildung, passen ihr Wissen dann aber nicht mehr an die neuesten Versionen an. Darum kennen doch einige Personen die neusten Ausgaben und Ansätze schon gar nicht und verwenden mühselig im Alltag die älteren Versionen.
  
  Ebenfalls basieren firmeninterne PM-Methoden meist auf einer bestimmten Version der darunter liegenden Standard-Methode, entwickeln sich jedoch nicht oder nur selten mit dieser mit, sondern bleiben stehen und sind veraltet.
• Per Definition ist ein Projekt etwas Einzigartiges. Es lassen sich aber Projekte in Projekttypen einteilen. Diese unterscheiden sich aufgrund ihrer Charakteristik teilweise massiv. Es gibt Projekte für Strategieentwicklung, Service- und Prozessmodellierung, Softwareentwicklung, industrielle Produktentwicklung, Rollout, Infrastruktur, Hoch- und Tiefbau, etc. Entsprechend gibt es passende Produktentwicklungsansätze.
  • Auf der einen Seite stehen Umsetzungsprojekte wie zum Beispiel Bauprojekte für Tunnel, Brücken, Flughafen, Schiffshafen, Wasserkanal, Datacenter, Netzwerke, Raumfahrt, welche zur Umsetzung Monate oder Jahre benötigen. Darin wird eine klare, vordefinierte Abfolge von Aktivitäten verlangt, um ohne Abweichung möglichst effizient zum Ziel zu kommen.
  • Auf der anderen Seite stehen Entwicklungsprojekte, welche sehr offen und das Resultat noch sehr vage ist, Innovation, Kreativität und Lernen integrieren und dazu offene Räume, Reflexion und Selbststeuerung benötigen, um erfolgreich zu sein.
  Entsprechend muss in jedem Projekt der passende Projektimplementierungs-Ansatz gefunden werden und, wo nötig, das Projektmanagement entsprechend angepasst werden. In Entwicklungsprojekten ist in vielen Bereichen zu sehen, dass die agilen Konzepte die Wasserfallmodelle verdrängen.
• Zuletzt soll auch unterschieden werden zwischen Funktion, Rollen und Kompetenzen.
  • Eine (organisatorische) Funktion ist gemäss Organisationslehre Teil der Aufbauorganisation und beschreibt die (statische) Zuständigkeit einer Person, eines Teams innerhalb der Organisation.
  • Eine (organisatorische) Rolle ist Teil der Ablauforganisation und beschreibt die (dynamische) Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung im Rahmen eines Prozesses.
  • (Persönliche) Kompetenzen eines Mitarbeiters beschreibt die Fähigkeiten, welche der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin innerhalb und ausserhalb des Berufslebens mit Ausbildung und Erfahrung aufgebaut hat. Dabei werden zwischen den vier Schlüsselkompetenzen Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz unterschieden.
  Ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin kann entsprechend eine oder mehrere Funktionen und eine oder mehrere Rollen in einer Organisation oder einem Projekt übernehmen.

Agilität in Projekten umsetzen

Die Anwendung von etablierten Methoden, Modellen und Techniken bringen massive Vorteile. Es steigert die Effizienz und Wirksamkeit und erhöht den Projekterfolg massgeblich. Jedoch muss der Ansatz auch zur Problemstellung des Projektes passen. Ist das nicht der Fall, verpufft die Wirkung und dessen Anwendung behindert sogar das Projekt. Um ein neues Projekt zu starten, stellen Sie sich die folgenden Fragen:

• Auf welcher Ebene bewegt sich das Projekt und die gewünschte Veränderung (operativ, taktisch, strategisch)?
• Wie hoch ist die Komplexität im Projekt? Die Komplexität steigt meistens mit der Grösse eines Projektes und kann zum Beispiel über die Anzahl Mitarbeiter, das Budget, die Zeitdauer, Umfang (ein oder verschiedene Themen) ausgedrückt werden.
• Wieviel Freiraum benötigt das Projekt? Muss eine Umsetzung möglichst effizient gestaltet werden, soll der Freiraum so klein wie möglich gehalten werden. Gibt es aber ganz viele offene Fragestellungen und sollen Kreativität und Innovation gefördert werden, wird ein grosser Freiraum benötigt.
• Um welchen Projekttyp handelt es sich (z.B. Strategieumsetzung, Serviceentwicklung, Prozessmodellierung, Softwareentwicklung, Rollout)? Entsprechend muss der passende Produktentwicklungsprozess anwendet werden. In grösseren Projekten oder Programmen können auch verschiedene zum Einsatz kommen.

• Kleine Entwicklungsprojekte können mit Scrum abgewickelt werden.
• Mehrere parallele Entwicklungsprojekte können über Scrum for Scrum oder SAFe abgewickelt werden. Projektmanagement bringt da wenig Zusatznutzen.

• Solange das Projekt Teil einer hierarchisch geführten Organisation ist, empfieht sich Projektmanagement für die Steuerung des Projektes (Kosten, Zeit, Risiken, etc.). Projektmanagement dient dann auch als Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Organisationsformen.
• In den seltenen Fällen von echten agilen Organisationen, sogenannten Holokratie oder Teal-Organisationen, könnte Projektmanagement nicht in das Umfeld passen und wenig Mehrwert bringen.

Fazit

• Anstatt sich bei einem neuen Projekt in Grundsatzdiskussionen zu verlieren, sollte das Projektteam den besten Ansatz für dieses spezifische Projekt im Bereich Produkentwicklung bestimmen und dann wenn sinnvoll und hilfreich die entsprechende Projektmanagement-Methodik auswählen, die zur Problemstellung, dem Projekt und dem Projektteam am besten passt.
• Mit der Weiterentwicklung der Projekt- und Produktentwicklungsmethoden und vor allem mit der Zunahme von agileren Konzepten sinkt die Komplexität nicht per se. Das heisst, agilere Methoden machen das Leben nicht unbedingt einfacher, aber Entwicklungsvorhaben wirkungsvoller und sinnstiftender.
• Die aktuellen Versionen von Projektmanagement-Methoden unterstützen wirkungsvoll sowohl sequentielle als auch agile Ansätze.
• Abhängig der Projekttypen und -grössen gibt es unterschiedliche Empfehlungen zur Verwendung von Projektmanagement.
• Ein Projekt ist per Definition einzigartig. Deshalb müssen jeweils die gewählten Entwicklungsansätze sorgfältig ins Projektmanagement integriert werden.
• Ein ‘One-size-fits-all’-Ansatz, also eine Methode für alles, führt nicht zum gewünschten Ergebnis. Dies gilt sowohl für die Produktentwicklung wie auch für das Projektmanagement, und für andere Ansätze. Schlussendlich muss immer für die aktuelle Problemstellung die passende, optimale Methodik für die Produktentwicklung und das Projektmanagement gefunden und angewendet werden.
• Auch das Führen von agilen Projekten verlangt eine agilen Mindset und möglichst ein modernen, unterstützenden Führungsstil (servant Leadership). Es hilft massgeblich, wenn der Projektleiter nicht nur die Produktentwicklungsansätze kennt, sondern darin jahrelange Erfahrung hat und der jeweils spezifischen Aspekte und Eigenschaften bewusst ist. Dies verlangt umso mehr Erfahrung und ein breites Verständnis, und laufende Weiterbildung sowohl im Projektmanagement wie auch in der Produktentwicklung.
• Und um die einleitenden Fragen zu beantworten...
  • Ja, professionelles Projektmanagement ist und bleibt ein wichtiges, bewährtes und wirkungsvolles Instrument für komplexe Projekte!
  • Nein, ein Scrum Master ist nicht der neue Projektleiter. Das sind verschiedene Rollen mit unterschiedlichen Aufgaben und Absichten. Aber eine Person mit entsprechenden Kompetenzen kann beide Rollen übernehmen.