Agile Transition

Agilität setzt sich durch. Unzählige Artikel werden zu diesem Thema geschrieben und publiziert. Auf Google findet man 144 Mio. Ergebnisse zum Stickwort ‘Agile’. Vor allem in der Software-Entwicklung löst dieser Ansatz viele klassischen Wasserfall-Modelle ab. Jedoch erfasst dieser Ansatz weitere Entwicklungsbereiche und auch das ganze Unternehmen. Entsprechend sind die meisten Unternehmen und Organisationen in irgendeiner Form und Ausprägung mit Agilität beschäftigt. Jedoch ist eine solche Transition weder einfach noch selbstverständlich.

Agilität als Notwendigkeit

Für mich ist Agilität kein Hype, sondern eine logische Antwort auf die Entwicklung in der Welt in der wir leben. Auch ist der Ansatz der Agilität in der Softwareentwicklung bereits seit mehr als zwanzig Jahren vorhanden. Doch die Welt dreht sich immer schneller, der Fortschritt schreitet voran, Entwicklungszyklen werden immer kürzer, neue Technologien veralten innert kürzester Zeit und müssen durch neue, innovative Konzepte ersetzt werden. Diese heutige, moderne Welt wird auch als VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) oder BANI-Welt (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) bezeichnet und beschrieben.

Zusätzliche einschneidende Ereignisse wie die Corona-Pandemie verändern die Welt und das Verhalten von Kunden noch schneller und intensiver, innert Wochen und Monaten wird Home-Office und Video-Conferencing plötzlich aktiv und breit genutzt, elektronisches Shopping und bargeldloses Bezahlen zum Standard, und die Digitalisierung des Gesundheitswesens aus dem Dornröschenschlaf geweckt. Firmen erkennen aber auch die Produkte-, Entwicklungs- und Produktionsabhängigkeit zu China, Indien, USA und anderer entfernter Länder und politischer Systeme und sehen nun neben den Vorteilen und Chancen auch die Nachteile und Risiken des Outsourcings, Just-in-Time-Produktionen und langer, intransparenter Lieferketten, um nur einige zu nennen.

Die Corona-Pandemie mag eine Ausnahmeerscheinung sein, welche Veränderungen massiv fast explosiv beschleunigten. Es gibt aber auch unzählige andere Beispiele von Krisen und neuen Herausforderungen, welche den Wandel fordern. Wandel ist Leben – Leben ist Wandel – und das immer schneller. Und die grösste Herausforderung mit immenser Auswirkung auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft ist die Umwelt- und Klimakrise, welche gerade erst begonnen hat und wahrscheinlich noch die nächsten Generationen beschäftigen wird.

Das sind nur einige Beispiele, die aufzeigen, wie wichtig es ist, dass sich eine Firma und vor allem ihre Entwicklungsabteilungen schnell und wirkungsvoll auf die sich verändernden Rahmen- und Marktbedingungen anpassen muss. Auf bestimmte externe Einflussfaktoren kann Einfluss genommen werden, jedoch sind die meisten weder planbar noch steuerbar, sondern diese müssen rechtzeitig und richtig erkannt werden und darauf adäquat reagiert werden. Das ist Teil des Geschäfts und soll nicht als nur negativ betrachtet werden. Neben Risiken bieten solche Veränderungen auch immer zahlreiche, manchmal unerwartete, Chancen. Als schönes Beispiel in der Corona-Krise dient hier sicher die Pharmabranche, welche mit neuen Diagnose-Instrumenten, Impfungen und Medikamenten auf das neue Virus innert kürzester Frist antworten konnte. Somit stellt sich auch nicht die Frage, ob ein agiler Ansatz in der Entwicklung und Organisation gut oder schlecht ist, sondern nur wie dieser in Ihrer Organisation möglichst wirkungsvoll und sinnvoll umgesetzt wird?

Ausprägungen von Agilität

Der Begriff Agilität wird manchmal auch sehr überstrapaziert. Sobald ein Projekt oder Vorhaben ein iteratives Vorgehen aufweist, wird es schon als agil angepriesen. Vielerorts fehlt das nötige Wissen und die Erfahrung, um a) Agilität wirkungsvoll einzusetzen und b) eine bestehende Organisation agiler werden zu lassen. Ziel der Agilität ist die Erhöhung der Flexibilität, um proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren. Es erhöht auch die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell und wirkungsvoll auf verändernde Situationen einzustellen. Agilität basiert auf Grundsätzen und Werten des Manifesto for Agile Software Development. Es ist nicht nur ein agiles Vorgehen, viel mehr basiert es auf einem agilen Mindset.

Jedoch ist es (leider) kein Allerheilmittel, es passt vor allem in die Entwicklung und weniger in der Produktion oder Dienstleistungserbringung. Oder wollen Sie ein Haus, eine Strasse, ein Fahrzeug mit einem agilen Ansatz bauen oder einen agilen Ansatz bei der Behandlung Ihrer Zahnschmerzen anwenden? Auch innerhalb der IT können der Betrieb oder ein Rollout-Projekt weniger agil sein, jedoch kann der Betrieb agile Elemente wie DevOps integrieren. Somit ist beim agilen Ansatz immer klar abzugrenzen was und wie es agiler werden soll, und in welchem Ausmass.

Für mich ist auch immer entscheidend, Agilität nicht isoliert, sondern als Teil des Gesamten zu betrachten. Es ist ein wichtiger, grundlegender, aber nicht allein stehender Baustein in der Organisation. Es wird in zahlreichen anderen Konzepten und Methoden verwendet (z.B. Teal-Organisation), aber basiert wiederum selbst auf verschiedenen Theorien (soziale Systeme, Chaos-Theorie, Konstruktivismus, etc.). Auch hier gilt eine Anwendung und Umsetzung mit Augenmass. Andere Konzepte können und dürfen durchaus stehen gelassen, integriert oder neu implementiert werden.

Transition gerät ins Stocken

Diese Ausgangslage ist klar und das Bedürfnis für Agilität bald in jedem Unternehmen angekommen. Zahlreiche Projekte wurden gestartet, um die klassischen Strukturen und Vorgehen an eine agile Organisation anzupassen. Dabei habe ich zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehen beobachtet. Entweder entwickelt ein Projekt oder die Architekturabteilung ein massgeschneidertes Agile-Konzept und versucht es der gesamten Organisation überzustülpen, oder die Organisation startet mit einem Pilot-Projekt von zwei, drei Teams und hofft, dass es sich dann von selbst weiter in der Organisation aus- und verbreitet. Dazu werden meist umfangreiche agile Konzepte erarbeitet, welche anfangs mit viel Euphorie eingeführt und umgesetzt werden und dann ins Stocken geraten oder sogar versanden. Die Gründe für das Ausbleiben des Erfolges sind vielschichtig. Neben den allgemein gültigen Erklärungen, können aus meiner Sicht folgende Problembereiche dazu zählen:

• Es fehlt eine gemeinsame Vision, die dem Management und den Mitarbeitern aufzeigt, wie die agile Organisation idealerweise in der Zukunft einmal aussehen soll. Diese Vision muss nicht perfekt sein, aber sie muss auf die Firma und Organisation zugeschnitten und verständlich sein und für die Mitarbeiter relevant und sinnvoll erscheinen. Zahlreiche Fragen müssen beantwortet werden?
• Wie sieht das Modell aus?
• Wie soll zukünftig gearbeitet werden?
• Was sind die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten?
• Wie werden Services erbracht und bestehende und neue Kundenbedürfnisse behandelt?
• Wird noch geführt und wenn ja, wie?
• Wie sieht die Zusammenarbeit mit anderen Teams aus, vor allem auch mit Teams, die weiter oder weniger weit in der Transition sind?
• Sollen alle Organisationen agil werden oder gibt es solche, welche weiterhin klassisch geführt werden (z.B. Betrieb, Infrastruktur, Support, SAP)?
• Wie funktioniert die Kommunikation in der Organisation? Wie fliessen Informationen?
• Wie wird Wissen geteilt? Wie wird Innovation gefördert?
• Wen kann ich für Fragen kontaktieren
• Es fehlt eine klare Strategie, die die Schritte zu dieser Vision aufzeigt. Dazu genügt es nicht, ein Projekt auf die Beine zu stellen und dann schauen, wie es weitergeht.
• Die Transition von einer klassischen zu einer agilen Organisation ist ein Kulturwandel und betrifft die auch Werte der Organisation. Ein Kulturwandel benötigt Zeit, in einer Grössenordnung von fünf Jahren und kann nicht innerhalb von drei Monaten durch das Management durchgeboxt werden.
• Der Scope der Transition ist nicht sinnvoll und adäquat. Manchmal ist der Versuch da, alles unter einen (gleichen) Hut zu bringen, was zu Problemen führt.
• Agilität in der Softwareentwicklung ist nicht nur SCRUM, sondern verlangt auch ein agiles Mindset, was vernachlässigt wird.
• Die Transition von einer klassischen zu einer agilen Organisation ist ein (massiver) Change. Es verläuft analog der Change-Achse, erzeugt Widerstände und Ängste, und muss mit einem Change-Prozess (Organizational Change Management OCM) begleitet werden. Wichtigstes Instrument des OCM ist die Kommunikation.
• Fehlende Management-Attention. Eine solche Transition betrifft den Kern der Organisation und ist darum absolute Management-Aufgabe, anfangs und solange dieses Management besteht. Es kann nicht an Untergebene oder an ein Projekt delegiert werden.
• Die Involvierung betroffener Mitarbeiter passiert zu wenig und zu spät. Das widerspricht dem Konzept der Selbstorganisation. Es ist auch sehr effektiv und wirkt effizient, wenn die Mitarbeiter frühzeitig und aktiv in den Prozess eingebunden werden.
• Die agilen Teams haben zu wenig Kompetenzen und Verantwortung. Zu einem bestimmten Zeitpunkt muss das betroffene Team den Prozess und damit die Verantwortung selbst übernehmen (Selbstorganisation, Selbststeuerung). Das heisst auch, dass das Management mehr und mehr Verantwortung abgeben muss, was für die einzelnen Manager häufig schwierig ist.
• Transition ohne Transition Projekt. Es ist sehr empfehlenswert, ein Transitionprojekt aufzusetzen, um den Prozess zu begleiten, zu unterstützen, zu steuern und laufend zu verbessern. Wie jedes Projekt ist per Definition ein solches befristet und soll seine Aufgaben dann den verantwortlichen Organisationen übergeben. Das Projekt soll vom Management geleitet und von einem schlanken Agile- und OCM-Spezialistenteam unterstützt und begleitet werden. Die anzuwendende Projektmanagement-Methode soll den Change-Prozess steuern und kann selbst agile Elemente beinhalten. Eine Projektmanagement-Methode aus der SW-Entwicklung passt somit weniger.
• Aus meiner Sicht sind die agilen Konzepte der Organisation meist zu kompliziert und zu detailliert. Keep it simple. Wichtig sind Prinzipien, Grundlagen und Rahmenbedingungen. Ebenfalls finde ich es widersprüchlich, ein detailliertes Konzept mit einheitlichen Arbeitsanweisungen für die ganze Organisation zu implementieren, wenn agile Organisationen selbstorganisiert sein sollen. Die Teams sollen selbst bestimmen, wie sie bestmöglich ihre Arbeit verrichten und Leistungen erbringen. Weiter soll ein Konzept anstatt eines fixen Vorgehens eher Möglichkeiten zur Anwendung bieten, wo sich die agilen Teams bedienen können. Darin sehe ich mehr einen modulartigen Ansatz mit einem SelfService-Shop.

Wie weiter?

Wenn Sie nun selbst in einem solchen Transitionprojekt befinden und dieses sich nicht so entwickelt, wie Sie sich das wünschen, stellen Sie sich natürlich nun die Frage wie weiter? Meine Empfehlung ist, falls Sie bereits gestartet haben, das Projekt nicht zu stoppen, sondern nutzen Sie das Momentum. Beginnen Sie einfach, machen Sie es nicht zu kompliziert und geben Sie sich Zeit. Ganz im Sinne von Agil würde ich das Projekt nun laufend verbessern und besser unterstützen:

• Beginnen Sie bei der Vision (siehe oben). Ist es klar, wohin die Reise geht? Verstehen alle diese Vision? Sind die Grundsätze der Agilität angekommen? Jeder Mitarbeiter in der Organisation muss diese Vision kennen und verstehen. Auch das Management selbst muss eine Perspektive haben. Nur so können die Mitarbeiter und das Management den Ansatz unterstützen und leben. Auch wenn es ein bisschen mehr kostet, gibt es hier innovative technische Möglichkeiten, diese Geschichte auf eine ansprechende Art und Weise zu erzählen. Es muss nicht immer PowerPoint sein.
• Arbeiten Sie am Agile Mindset. Organisieren Sie Trainings und kommunizieren Sie darüber. Arbeiten Sie mit Beispielen. Nur wenn es wirklich von jedem Mitarbeiter verstanden und gelebt wird, haben agile Konzepte eine Chance.
• Vielleicht hilft es, ein übergreifendes Modell zu verwenden. Ein mögliches Konzept für eine Service-orientierte Organisation könnte VeriSM sein. Für die Software-Entwicklung lohnt sich das Scaled Agile Framework SAFE anzuschauen.
• Wenn Sie ein Vorgehensmodell wie SCRUM oder ähnliches anwenden, wenden Sie es vollständig und korrekt an. Nur dann erzielen Sie den angekündigten und erhofften Nutzen.
• Versuchen Sie, konkret zu sein, aber vermeiden Sie, etwas in Stein zu meisseln. ‘Wir werden agil’ genügt nicht.
• Verbessern Sie die Strategie, wie Sie zu dieser agilen Organisation kommen.
• Begleiten und unterstützen Sie aktiv Ihre Mitarbeiter und Ihre Manager. Sie sind Ihr wichtigstes Gut.
• Verbessern Sie das Transitionprojekt mit einem kleinen, schlagkräftigen Team. Holen Sie sich Spezialisten mit grosser Erfahrung, unter anderem aus dem agilen und OCM-Bereich.
• Holen Sie sich engagierte Mitarbeiter als Ambassadoren ins Boot, ideal ganz unterschiedliche Persönlichkeiten, in jedem Alter, weiblich und männlich, aus verschiedenen Bereichen, um möglichst viele Interessengruppen anzusprechen und Diversität ins Vorhaben einzubringen.
• Versuchen Sie bereits im Transitionsprojekt agil zu werden. So können Sie bereits die Vorteile nutzen, werden sensibler auf die zukünftigen Herausforderungen und geben ein schönes Vorbild für die Organisation ab.