Standardisierung im methodischen Bereich

Vordefinierte Methoden, Modelle und Techniken sind bei komplexen Aufgaben und Organisationen äußerst hilfreich. Sie wurden wissenschaftlich entwickelt und getestet und erhöhen bei richtiger Anwendung die Erfolgschancen erheblich.

In größeren Unternehmen sehe ich jedoch die Tendenz, sich auf wenige Methoden für eine Organisation und einen bestimmten Themenbereich zu beschränken, sei es eine Methodik für das Projektmanagement oder eine für die Softwareentwicklung. Dies ist wahrscheinlich das Ergebnis der Bemühungen, die Komplexität auf dieser Ebene zu verringern und Kosten in den Bereichen Lizenzen, Schulung und Support durch Standardisierung zu sparen. Es sollte auch eine Verbreitung von Methoden verhindern und es der Organisation ermöglichen, neuen Bewerbern für diese wenigen Methoden hervorragende Unterstützung, Schulung und ein klares Qualifikationsprofil anzubieten.

Ich sehe auch, dass eine Änderung der Methode häufig vom Management oder der Architekturabteilung initiiert wird. Meistens werden die einzelnen Methoden zentral von der Architekturabteilung evaluiert, an das Unternehmen angepasst, umfassend dokumentiert und geschult und dann mit Schulungen im gesamten Unternehmen oder zumindest rollenspezifisch eingesetzt. Aufgrund der getätigten Investitionen bleiben solche internen, unternehmensspezifischen Methoden sehr lange bei uns.

Warum sollte die Anzahl der Methoden nicht zu stark eingeschränkt werden?

Aus meiner Sicht ist es nicht zweckmäßig, die Wahl der Methode übermäßig einzuschränken. Ebenso ist es für eine zentrale Organisation nicht effektiv, die zu verwendenden Methoden zu definieren.

  • Es gibt keine Methode, die alle Arten möglicher Probleme und Verantwortungsbereiche abdeckt. Jede Methode hat einen vordefinierten Fokus für eine bestimmte Disziplin wie Prozessmodellierung, Organisationsentwicklung, Projektmanagement. Dies sollte strikt eingehalten werden. Eine Softwareentwicklungsmethode passt nicht in ein IT-Rollout-Projekt, und das Scrum-Framework passt nicht in eine Organisation, die nur Wartungsarbeiten durchführt. Vielmehr müsste in einem solchen Fall das Problem in das Korsett der Methodik hineingezwängt werden, was dann sehr zeitaufwändig und umständlich sein und innovative Ansätze unterdrücken kann, da zu viele und / oder falsche Strukturen und Prozesse eine restriktive Wirkung haben kreative und innovative Aufgaben.
  • Je spezifischer eine Methode ist, desto spezifischer ist ihr Umfang. Es gibt allgemeinere Methoden und Techniken (z. B. Problemlösungsprozess, Deming-Zyklus), aber dann ist die methodische Unterstützung entsprechend dünner.
  • Die Einschränkung der Auswahl von Methoden und die Anweisung zur Verwendung von Methoden widerspricht den Prinzipien der Selbstorganisation, bei denen Teams die Kompetenz und Freiheit haben sollten, selbst zu entscheiden, wie sie zu einem Ergebnis kommen. Und Methoden, Modelle und Techniken sind die Basis für Fachkenntnisse! Wer sonst, wenn nicht die Spezialisten selbst, weiß am besten, welche zu verwenden sind?
  • Auch aus systemischer Sicht sollten keine direkten Anweisungen eingegeben werden, wie etwas zu tun ist, sondern nur geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden.
  • Wenn Mitarbeiter eine neue Methode erlernen, haben sie das Wissen nach der Schulung erworben, aber es fehlt ihnen die Erfahrung, dies zu tun. Wenn eine neue Methode auf eine Organisation verteilt wird, beginnt diese Organisation mit einem sehr geringen Reifegrad in diesem Bereich, was sich kritisch auf die Organisation auswirken kann.
  • Neue Mitarbeiter verfügen möglicherweise über gute Kenntnisse und Erfahrungen mit anderen Methoden, können diese jedoch nicht anwenden.
  • Viele Unternehmen streben nach Vielfalt auf verschiedenen Ebenen, beschränken jedoch die Auswahl der Methoden, die für mich nicht zusammenpassen.

Methodenportfolio als Angebot

Anstatt direkte Anweisungen zu geben, empfehle ich, ein Angebot in Form eines Portfolios für Methoden, Modelle und Techniken zu erstellen. Dies entspricht im Wesentlichen einem Service-Management-Ansatz, der der Organisation zur Verfügung steht, bei dem sich die Teams je nach Situation und basierend auf Angebot und Nachfrage selbst helfen können.

Ein solcher Portfolio-Ansatz unterstützt ein aktives, kontrolliertes Wissensmanagement in der Organisation. Es wird erkannt, welches Wissen von bestehenden und neuen Mitarbeitern benötigt wird und welche Art von Schulungs- und Entwicklungsbedarf besteht. Dies ermöglicht auch einen Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den Teams und dem Architekturteam sowie zwischen den Teams selbst. Häufig verwendete Methoden können auch durch aktive Beratung durch Methodenspezialisten und durch interne und externe Schulungen stärker unterstützt werden als durch Nischen.

Da dies nur ein Angebot ist und nicht obligatorisch, kann ein Team natürlich auch eine Methode verwenden, die nicht im Portfolio angeboten wird. Wenn die Anwendung erfolgreich ist und weiterer Bedarf besteht, kann diese neue Methodik entsprechend integriert werden, damit andere Teams davon profitieren können und was einem organisatorischen Wissensgewinn entspricht. Wie bei anderen Portfolio-Prozessen führt ein solcher Ansatz zu einem kontrollierten Lebenszyklus von Methoden, in dem neue Methoden integriert und veraltete oder nicht verwendete Methoden eliminiert werden können.

Das großartige Management-Mesh von VeriSM könnte als Tool verwendet werden dafür. Unter anderem gibt es sogenannte Managementpraktiken, die angewendet werden können.

Expansion durch soziale und persönliche Fähigkeiten

Auch wenn dies nicht ausdrücklich erwähnt wird, sprechen wir in diesen Managementpraktiken normalerweise von methodischem Wissen wie Projektmanagement, Softwareentwicklung, Prozessdesign, Service-Management, Organisationsdesign usw. Ich möchte jedoch noch viel mehr dazu ermutigen, soziale und persönliche Fähigkeiten wie Führung, Empathie, Teamwork, Konfliktmanagement, agile Denkweise, Selbstreflexion usw. einzubeziehen, die noch stärker aktiv unterstützt werden. Warum diese Themen trennen und getrennt behandeln, wenn letztendlich dieselbe Zielgruppe ganzheitlich und umfassend unterstützt werden soll?

Zusammenfassung

Ein solcher Ansatz schafft ein aktiv verwaltetes und kontrolliertes, effektives Portfolio von Managementpraktiken. Dies fördert eine verantwortungsvolle Unternehmenskultur auf der Grundlage des Dialogs, in der Wissen und Erfahrung ausgetauscht werden, Einzelpersonen ihre Stärken einbringen können und letztendlich Teams effektiv handeln und Mehrwert schaffen können. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, agiler und diversifizierter auf zukünftige Herausforderungen zu reagieren.

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