Agilität

Agil ist überall. Agil ist die neue Normalität. Agilität ist ein Muss. Und ohne Agilität sind Sie aus dem Geschäft. Nicht immer Realität, aber so scheint es mit dem Super-Hype Agilität zu sein. Und agil macht sehr of Sinn. Daher wird mittlerweile fast für jedes Entwicklungs- und Implementierungsprojekt ein agiler Ansatz angeboten und verwendet. In allen möglichen Ausprägungen. Aber wenn es um das Budget und die Verträge geht, scheint es dann plötzlich keinen agilen Ansatz mehr zu geben. Hier ist ein Beispiel.

Evaluation einer Out-of-the-box Lösung

Kürzlich haben wir in einem Kundenprojekt eine Evaluierung für eine komplexe Out-of-the-Box-Softwarelösung durchgeführt. Jedes Angebot Lieferanten bestand immer aus zwei Teilen, dem Produktpreis und dem Preis für die Implementierung. Der Produktpreis ist entweder eine Lizenzgebühr bei einer In-House-Lösung oder die Gebühr für SaaS bei einer On-Demand-/Cloud-Lösung, einschließlich Wartung, Support und zukünftigen Updates. Und der Preis für die (initiale) Implementierung beinhaltet die Einrichtung der Lösung, die Integrationsaktivitäten wie Einrichten von Schnittstellen zu anderen Lösungen, und das Anpassen der Lösung mittels Konfiguration und manchmal Programmierung. Die Implementierung erfolgt entweder durch den Hersteller selbst oder durch ein spezialisiertes Drittunternehmen, den sogenannten Implementierungspartner.

Obwohl die Lieferanten einen agilen oder zumindest iterativen Ansatz vorschlagen, welche mit einer initialen Startphase beginnt, bieten sie die Implementierung zu einem festen Preis an, zum Beispiel für ein halbes Jahr, . Aus Sicht der Ressourcenplanung ist dieses Vorgehen natürlich viel einfacher und effizienter und daher für einen Lieferanten interessanter, weil sie ihre Berater für eine festgelegte Zeit zuzuweisen können. Unser Kunde hat sich jedoch klar auf einen agilen Ansatz geeinigt, um die Lösung bei der Anpassung so schlank wie möglich zu halten. Für das Projektteam gibt es keine Motivation mit einem Fest-Preis-Modell die Lösung schlank zu halten. Entweder werden neue Stories mit netten Funktionen und Gadgets implementiert, um den Benutzer glücklich zu machen, solange das Budget vorhanden ist, oder es wird ernsthafte Diskussionen geben, wenn der Kunde früher aus dem Vertrag ausscheiden will.

Vorschlag für die Budgetierung

Unser Vorschlag um eine ausreichende Kostenkontrolle zu gewährleisten, besteht darin, den hybriden Ansatz im Vertrag zu unterstützen, indem die Anfangsphase und die ersten drei Sprints für jede erforderliche Lösung (Epic) mit den wertvollsten Geschichten finanziert werden. Das Projekt hat das Budget für zwei weitere Sprints geplant, um das Minimal Viable Product (MVP) für jedes Epics zu erreichen. Diese Budgets müssen jedoch von den Sprintteams auf der Grundlage eines klaren, vordefinierten Prozesses angefordert werden. Alle weiteren Sprints haben kein Budget und müssen mit einer formellen Änderungsanforderung angefordert werden.



Ein solches Konzept bietet effiziente und wirksame finanzielle Kompetenzen auf zwei organisatorischen Ebenen, auf der Ebene des Sprintteams und auf der Ebene des Gesamtprojekts. Selbstverständlich hängt die Anzahl der Sprint Teams und Sprints vom Projekt ab. Vielleicht beginnen Sie mit vier genehmigten Sprints, planen aber das Budget für weitere drei. Bei der sofort einsatzbereiten Implementierung sollte die Anzahl der Sprints naturgemäss geringer sein als bei einer Eigenentwicklung. Das Vorgehen gibt dem Kunden die Möglichkeit, während der Implementierung zu lernen und Anfragen nach mehr Funktionalität zu prüfen und darüber zu entscheiden. So können Stories auch abgelehnt werden, wenn diese nicht wirklich benötigt wird, damit sich das Projekt auf andere konzentriert, welche den grössten Nutzen bringen. Oder die Lösung kann auch um zusätzliche Funktionen erweitert werden, die zu Beginn für das Projekt nicht ersichtlich waren. Ein solcher Budgetansatz ist nun auch die Basis für den Vertragsabschluss mit dem Lieferanten.

Zusammenfassung

Agile Entwicklung bringt viele Vorteile mit sich, erfordert jedoch eine Anpassung der Denkweise nicht nur in den Entwicklungsteams, sondern auch im Management, insbesondere im Finanz- und Vertragsmanagement. Darüber hinaus erfordert es ein agileres Angebotswesen bei Vertragsabschlüssen mit Lieferanten.

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